Parlons Culture d’entreprise #3! Des équipes sans managers !

Ce n’est pas la première fois que le monde du travail accueille à bras ouvert l’annonce d’un nouveau style de management révolutionnaire, qui va tout changer. Plusieurs tendances de management ont émergé au cours du vingtième siècle. Cela peut s’expliquer par le fait que le “management” est quelque chose de plutôt précaire et ambigu. Cela a beau avoir l’air très logique en théorie, manager des humains est souvent très différent dans la pratique. Un style de management radicalement nouveau permet de redonner de l’espoir, car il ressuscite l’idée que le management a enfin trouvé son Saint Graal, à savoir éliminer une bonne fois pour toute l’incertitude inhérente au métier de manager. Ainsi, de nombreuses tendances de management ont traversé le pays, chacune donnant lieu à de grandes discussions sur la façon d’interpréter, d’implémenter et de maximiser son potentiel.

Cependant, depuis quelque temps, il semble que des styles que l’on considérait comme un phénomène temporaire à l’époque semblent finalement de plus en plus populaires. Est-ce que ce siècle d’analyse des différentes théories aurait enfin abouti à l’émergence d’un style de management intemporel ?

Aperçu historique

La littérature historique du management est faite de l’émergence de formes nouvelles de management à chaque décennie ou presque. Mais cette littérature suppose également qu’une bonne partie de ces soi-disant révolutions managériales n’ont probablement été qu’une simple tendance passagère.

Parmi les principales tendances de management, on trouve :

  • Le taylorisme, au début des années 1900
  • La bureaucratie, entre 1930 et 1940
  • La direction par objectifs (DPO), dans les années 1950
  • L’entraînement à la sensibilité, dans les années 1960
  • Les cercles de qualité, pendant les années 1970
  • La Qualité Totale, dans les années 1980
  • Les équipes auto-gérées, dans les années 1990
  • Le Lean Six Sigma, au début des années 2000

Note : ces paradigmes n’ont pas totalement disparu, car il y a une part de vérité dans chaque style de management. Mais on peut constater une forte raréfaction de ces pratiques par rapport à leurs heures de gloire.

Ce qui est intéressant, c’est justement que certaines de ces supposées “tendances passagères”, refont surface de plus en plus fréquemment et connaissent une popularité croissante. Le meilleur exemple est sans doute les équipes auto-gérées, dont la popularité décroissante au début des années 2000 a laissé penser qu’elles n’avaient été qu’un effet de mode. Depuis quelques années, pourtant, les équipes auto-gérées reviennent en force, tandis que les principes qui les accompagnent (Holacracie, Scrum et les “Teal Organizations”) reviennent dans les pratiques de management, ainsi que dans des entreprises telles que Spotify, Netflix et OpenClassrooms.

C’est quoi exactement une équipe auto-gérée ?

Dès 1961, les chercheurs Tom Burns et Georges Stalker ont posé ce qui pourrait être les fondations des équipes auto-gérées dans leur étude sur les “systèmes organiques” au sein des compagnies d’électronique. Ils ont avancé que les équipes auto-gérées permettraient de “changer des conditions qui créent en permanence des problèmes et des exigences non anticipées, qu’on ne peut pas régler avec les rôles fonctionnels définis au sein d’une structure hiérarchique”. Certes, cela sonne un peu vague. Mais ce qui ressort de leurs propos est que les équipes auto-gérées sont une bonne manière de faire face aux changements rapides du marché, caractéristiques de l’économie mondiale moderne.

Ainsi, il y a plus d’un demi-siècle, ces chercheurs ont pressenti les problèmes qui allaient se poser dans une économie où l’électronique représenterait une partie majeure du business mondial. Mieux encore, ils ont prédit que les managers ne seraient pas en mesure de se tenir à jour en matière de technologie, car celle-ci changerait trop rapidement pour que leur niveau d’expérience reste suffisant. Autrement dit, de leur point de vue, l’économie du futur allait rendre les managers obsolètes, car incapables d’apporter de la valeur ajoutée par rapport aux employés ordinaires.

Aujourd’hui, ces principes demeurent ancrés dans le concept des équipes auto-gérées. On définit souvent les équipes auto-gérées comme un groupe de 4 à 12 employés qui ont la responsabilité de gérer, prévoir et planifier qui va faire quoi, ainsi que de mesurer leur performance d’équipe. Ces principes ne sont pas si rares : en fait, la plupat des start-ups commencent par un modèle d’équipes auto-gérées, car elles n’ont pas encore vu émerger un véritable leader.

Comment ça fonctionne ?

Une équipe auto-gérée repose sur l’idée que quand les employés prennent en charge leurs résultats et contrôlent le processus de décision, leur motivation et leur productivité dépasse celle des équipes traditionnelles. Pour créer une équipe auto-gérée, on applique souvent la recette suivante :

  1. Formez une équipe autour d’un objectif commun (4 à 12 personnes),
  2. Demandez-leur de définir clairement le résultat qu’ils visent,
  3. Puis le ou les processus nécessaires pour arriver à ce résultat.
  4. Ensuite, ils doivent définir des métriques de progression…
  5. …Et définir les paramètres du résultat (qualité, quantité, vitesse, etc.)
  6. Enfin, il faut décider ce qui se passera si ces paramètres ne sont pas atteints et comment on réorganisera les membres de l’équipe s’ils ne trouvent pas un fonctionnement optimal.

Cependant, un programme pas-à-pas tel que celui que nous venons de décrire n’est pas si simple à mettre en place qu’il n’y paraît. Il faut bien garder à l’esprit le fait qu’une équipe auto-gérée ne va pas devenir efficace du jour au lendemain. Au contraire, cela va prendre du temps aux employés concernés de s’adapter à ce nouveau mode de travail, jusqu’à en exploiter tout le potentiel.

Il faut également tenir compte du risque induit par cette description étape par étape du programme, non seulement lorsqu’on essaie de l’appliquer aux équipes auto-gérées, mais aussi au niveau de la stratégie de management en général. En effet, on suppose ici qu’après une action donnée, l’action suivante est celle qui doit logiquement suivre. C’est négliger le fait que les entreprises sont composées d’êtres humains qui sont, comme nous l’avons déjà dit, hautement imprévisibles.

Et chez OpenClassrooms ?

En effet, OpenClassrooms fait partie des entreprises qui ont adopté les équipes auto-gérées. Assez récemment, l’équipe “education” a sauté le pas du self-management. Cela vient en partie du fait que les membres de cette équipe font largement appel à leur créativité. Ainsi, on aura beau leur donner des coups de fouet en leur criant qu’ils doivent travailler plus dur, ça ne va pas les rendre plus créatifs. Bien sûr, aucune équipe chez OpenClassrooms ne se fait réellement fouetter, mais cela illustre la nature de l’équipe “education”, dans le sens où aucun manager n’est là pour contrôler sa productivité.

À cela s’ajoute le fait que, du fait des nombreux processus distincts au sein de l’équipe education (par exemple les tournages, l’écriture et l’illustration), un manager aurait du mal à tenir la liste des évolutions quotidiennes, comme Burns et Stalker l’avaient prédit. Et enfin, une équipe auto-gérée prône l’autonomie, la responsabilisation et le travail d’équipe, des valeurs en phase avec les générations actuelles, comme je l’ai évoqué dans mon dernier article.

Il semble qu’au fil du temps, le recours aux équipes auto-gérées s’est affirmé comme bien plus qu’une tendance passagère. Depuis le premier essor de ce phénomène dans les années 90, de nombreuses entreprises ont appris à reconnaître son intérêt. Cela pourrait tenir à ce que, au-delà de ses avantages potentiels, il entérine les incertitudes liées au management des employés et la possibilité qu’il serait en fait impossible de les manager d’une façon vraiment efficace.

C’est pourquoi la clé du management réussi pourrait bien être de ne pas du tout insister sur le management, mais plutôt de lui donner un rôle plus facilitateur et responsabilisant. On ferait ainsi de ce facteur d’incertitude quelque chose de positif, en faisant confiance aux employés et à leur capacité de faire fonctionner les choses.

 

Intéressé(e)s par la découverte du fonctionnement d’OpenClassrooms ? N’hésitez pas à suivre ce blog, à partager ou à commenter sur cet article. Le prochain sera la semaine prochaine !

Commentaires( 7 )

  1. Comme c’est de plus en plus intéressant, je ne m’embête même plus à chercher la petite bête :)
    Thx pour ce nouvel article qui fait ressortir du placard des vieilles connaissances de management oubliées ;)

    • Je transmets à Erik ! :)

  2. OC est vraiment une entreprise moderne!

    PS: Il semble que tes articles ne respectent pas le décalage hebdomadaire tel que prévu!

  3. Bonjour,
    Le modèle d’auto-gestion peut correspondre à beaucoup de secteurs.
    Comment basculer d’une structure très hiérarchisée qui empile un nouveau niveau à chaque problème ou changement et multiplie les planifications et contrôles pour laquelle le manager est LA solution ? C’est un peu se tirer une balle dans le pied…
    Comment gère-t-on les évolutions salariales dans une équipe auto-gérée ?
    La transparence n’est-elle pas une nécessité ?
    Comment maintenir cet esprit communautaire ?

  4. Bonsoir et merci !
    Ça fait tellement de bien de lire ça !
    d-(^_^)-b

  5. « Bien sûr, aucune équipe chez OpenClassrooms ne se fait réellement fouetter ».
    Ça se voit que tu n’as pas connu La Cave, si le coeur t’en dit demande à Matthieu, il t’en dira plus ! *tintiiintiiiiiiiin + rire démoniaque*

    Merci pour l’article, ça se lit tout seul !

    • ;D On voit les vieux de la vieille !!

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