Depuis plusieurs années maintenant, un sérieux mal ronge les entreprises à travers le monde : le turnover. Un phénomène bien connu de tous les secteurs, sur lequel même les géants de la tech ont, dans le passé, déjà tous trébuché. Sauf que le problème aujourd’hui, est encore loin d’être solutionné. Combien de temps avant qu’il atteigne la France ? La question se pose. Recruter et fidéliser les talents : le véritable challenge des futurs RH.
Pour comprendre un peu mieux les mécaniques en place, et anticiper tous les cas de figure, nous avons demandé l’avis de Deborah Rippol, Head of talent chez Alan, qui a pu nous répondre avec précision.
Les dernières cartes de la Silicon Valley
Aux États-Unis, surtout dans la Silicon Valley, tout est grand et surréaliste. Les bureaux comme les salaires. Mais, pour fidéliser les salariés, cela ne suffit pas. Deborah Rippol.
Avec une moyenne de 2,02 années — légèrement supérieure à tous les autres —, Facebook est celui qui s’en sort le mieux de tous les grands noms de la baie. Il semble impossible de retenir plus de deux ans leurs salariés. Le constat est le même partout, que l’on regarde chez Google (1,90), Apple (1,89), Amazon (1,84) ou Uber (1,23). Un fléau dû à la pénurie de profils tech hyper qualifiés, entraînant au passage une course aux talents et une inflation quasi immédiate des salaires. Ajoutez à cela un niveau de vie qui grimpe en flèche et l’instabilité des plans de carrière des nouvelles générations : vous obtenez LE casse-tête RH du siècle. Un casse-tête qui pousse les entreprises dans leurs derniers retranchements.
Quelle ne fut pas la surprise de Michael Sayman, 17 ans, en recevant un mail de Mark Zuckerberg en personne : le patron de Facebook souhaitait le rencontrer. Le lycéen ne le savait pas encore, mais après son stage, il deviendrait le futur plus jeune employé de la boîte.
En allant ainsi recruter directement dans les lycées, la Silicon Valley n’était-elle pas déjà en 2013 en train d’abattre ses dernières cartes ?
Michael n’est resté que 2 ans et 9 mois chez Facebook. Il est aujourd’hui chez Google.
La France ne doit pas tomber dans la surenchère.
Aujourd’hui en France, on constate facilement le nombre important d’entreprises à la recherche de profils tech, mais en réalité, la pénurie ne se limite pas à ce secteur. Un sondage OpinionWay (2018) nous dévoile que ce sont en fait 52% des petites et moyennes entreprises qui rencontrent des difficultés à recruter des profils experts. Plus de la moitié, quel que soit le domaine. Alors, comment faire ?
Parce qu’elles n’ont pas forcément les mêmes moyens, les entreprises en France se focalisent sur des choses plus subtiles que le salaire et les infrastructures. Elles vont par exemple jouer sur la transparence et la flexibilité.
Selon Déborah, pour garder ses équipes soudées, il faut agir à différents niveaux :
- En profondeur : dans les « grands rouages » qui font tourner l’intégralité de la structure. Comme le style de management et la culture de l’entreprise.
- En surface : dans les « petits rouages », moins imposants, mais tout aussi importants. On parle ici de petites actions venant optimiser le confort des salariés comme le matériel à disposition ou la flexibilité dans les horaires.
L’idée, c’est de créer une grande mécanique bien huilée, qui profite autant à l’entreprise qu’à ses salariés. Il faut donc jouer sur les fondations de l’entreprise et sur les finitions, afin « d’instaurer la confiance avec, mais aussi entre ses salariés », précise Déborah. Elle estime que le secret pour garder ses équipes ne se trouve pas seulement dans les avantages en nature.
Ils ne sont pas à bannir, loin de là, il faut juste ne pas entrer dans une dynamique de surenchère.
Activer les bons leviers au bon moment
Environ un an de salaire : c’est le coût d’un recrutement raté pour une entreprise. Un taux de turn-over élevé peut donc revenir très cher à une boîte. Pour fidéliser ses équipes, l’idée est de créer un environnement fluide et sans accroc pour chacun des employés. Mission impossible ? Loin de là. Pour Deborah, c’est une question de bon sens, de timing et de transparence. Autrement dit, activer les bons leviers au bon moment.
De manière générale, cela passe d’abord par la disponibilité du top management et la responsabilité accordée à chacun des employés.
La hiérarchie influence le taux de turnover, « moins elle est présente, plus il est bas » nous affirme-t-elle, « il faut donc commencer par se pencher sur ces questions-là ». Le style management en place est-il le bon ? Les salariés se sentent-ils suffisamment responsabilisés et écoutés dans leurs activités ? Il faut également faire un état des lieux, pour mettre à jour les différents leviers à portée de main.
Il faut régulièrement se poser des questions du type : mes salariés sont-ils heureux, oui, non, pourquoi ? Doit-on mettre en place un CE ou être plus flexible sur les congés ? Et pourquoi pas les deux ?
Il faut apporter des réponses, passer à l’action et considérer les feedbacks. La transparence ici est vitale. L’entreprise doit avancer main dans la main avec ses salariés, tout en leur offrant plus de liberté, de responsabilité et de flexibilité. Être ouvert et honnête, la seule solution face à ces obligations quelque peu contradictoires.
Confronter old school et new school
Le but n’est plus de garder les gens longtemps, mais de les garder motivés, ce qui change tout.
Pour Déborah, la rétention des employés dans une entreprise n’est plus à prendre en compte. Il faut simplement que la boîte reste à l’écoute et offre la possibilité à ses employés de s’épanouir et de rester motivés. Attention toutefois, juste écouter ses salariés ne suffit pas, il faut également leur proposer, car ils ne savent pas forcément ce que leur entreprise peut leur apporter. Sport, billets d’avion, salle de sieste ou cantine bio, il semble difficile d’évoquer une méthode miracle tant les entreprises ont leurs spécificités. Chez Alan, ils ont mis en place quelque chose d’un peu particulier : une holacratie, un système de gouvernance basé sur l’intelligence collective. Autrement dit, « il n’y a pas de manager, chacun peut prendre des décisions en demandant à ses collègues. Plus la décision est importante, plus il faut un grand nombre d’avis ».
Un procédé managérial qui se distingue nettement des procédés classiques de type top-down, dans lequel managers et employés peuvent vite se perdre de vue. Dans une holacratie, chaque employé, chaque idée compte. Quelle que soit la taille de l’entreprise.
Dans une holacratie, petite ou grande structure, il n’y a aucune différence entre les deux. C’est une question d’état d’esprit des fondateurs, une question de culture.
C’est un modèle old school particulièrement efficace — vingt ans qu’il existe — et toujours dans l’air du temps. Comme le souligne Déborah : « Ce modèle convient parfaitement à l’arrivée des millenials. Quelqu’un travaille pour nous depuis six mois en Asie, tout se passe bien ».
D’autres modèles avec des états d’esprit totalement différents existent. Certaines entreprises ne fonctionnent qu’avec des freelances, d’autres permettent à leurs employés de fixer eux-mêmes le montant de leur salaire, ou la durée de leurs vacances. Il n’y a pas de règle à suivre, hormis celle de « repenser l’environnement de travail, en misant sur le confort et les responsabilités de chacun ».
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À propos de Mathieu :
Un pied dans la rédaction, l’autre dans les réseaux sociaux, Mathieu s’est formé auprès de médias parmi les plus actifs et novateurs de Paris. Passionné par les nouveaux modes d’écriture, il s’est lancé comme rédacteur indépendant en 2018. Son objectif : anticiper l’influence du digital sur nos vies, et explorer le futur du travail.
